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深耕汽配品类,这家跨境电商大卖家逆势增长25%

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发布日期: 2023-10-11
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汽摩配品类如何瞄准市场、选择平台?

汽车配件商品在推广引流上有哪些特殊性?

如何通过滞销率和缺货率来进行库存管理?

如何“端平”不同平台运营人员的薪资待遇?

海外仓如何选址实现覆盖范围最大化?



有数据显示,全球汽配电商零售市场规模将在2023年达到600亿美元,近六年的复合增长率达到13.1%。


在欧美地区,汽车保有者热衷于自己动手进行汽车维修和保养,而且,由于美国没有强制的汽车报废制度,意味着汽车配件有很长的生命周期。与此同时,消费者对汽车配件的需求也开始多元化,追求更高质量、更多功能和外观更独特的汽车配件。


那么,如何应对瞬息万变的汽配市场和需求多样化的消费者?我们专访了6163银河官网实业董事长龚海军先生,6163银河官网实业在跨境电商领域深耕了10余载,今年全年增速预计将达到25%,相信其企业经营理念和管理经验会带给我们一些启发。




市场&平台


  


跨境眼观察:据了解,6163银河官网较早布局了多平台,对于市场的判断有较高的敏感度,那么选择平台的逻辑是什么?目前各平台营收占比情况怎样?多平台运营过程中碰到过哪些难题?又是如何解决的?

龚海军:因为涉及到车型数据库的问题,所以汽车配件品类在平台方面没有太多选择,当前主要包括eBay、亚马逊和沃尔玛三个平台。eBay是最早做汽车配件的平台,在第三方平台里数据最全,沃尔玛这两年也在不断优化它的车型数据库。我们95%的营业额来自eBay和亚马逊,具体到营收占比,50%来自亚马逊,45%来自eBay,5%来自沃尔玛。


运营过程中的最大问题是不同平台的规则不一样,虽然看上去大致相同,但是细节还是有很多不同,需要花很多精力去跟进。这也反映到人的层面,比如沃尔玛的运营人员,花了同样的精力,其业务提成和待遇未必有eBay和亚马逊平台的运营人员那么高,这会造成不公平现象及工作动力上的差异,因此需要进行协调,在起薪和业务提成等方面会略微调高一些。




产品&运营




跨境眼观察:6163银河官网定义和迭代产品的主要依据是什么?需要调研和了解哪些信息或是数据维度?产品迭代的周期大概多长?能否简要介绍下6163银河官网产品策划的流程?

龚海军:汽车配件品类属于标准件,我们会更多地根据北美市面上流行的车型去选择产品。


第一,关于产品选择,我们会重点关注市场保有量比较高的车型,而比较高端的车型不一定会选择。


第二,关于产品迭代,不同汽车品牌发布新车型的时候,我们会第一时间去了解型号,并跟供应链匹配;我们也会主动去采购一些样品,送到工厂供借鉴、开发。这过程中最关键在于两个点:一是车型的保有量要达到预期,二是供应链支持产品的开发。这两点都满足后,就要考虑毛利润是否能达到预期,以及市场的竞争程度如何。


第三,关于迭代周期,我们几乎每周都会进行产品更新和淘汰,因为汽车的品牌和车型多,年份跨度大,SKU很多,我们在淘汰产品的时候,主要依据年份,比如车型上市20年或者15年,就会重点考虑是淘汰还是留存。


我们会根据现有的SKU、新发现SKU和厂家推荐SKU,去做横纵向的对比,匹配到配件库,同步会做市场调研,会牵涉到供应商、市场保有量、有多少卖家的调研,调研之后,会根据采购的成本、目标销售价格和毛利润,决定是否新增这个SKU



跨境眼观察:6163银河官网产品有10万多个SKU,有业内人士认为汽摩配是很适合做精铺的品类,您如何看?您认为汽摩配品类如何提高产品竞争力?从行业来看,6163银河官网当前的定位和竞争力如何?

龚海军:在汽车配件这个品类,我们把自己定位为精铺的销售模式


关于产品竞争力,首先我们占据了时间优势,从2010年转型做汽车配件,到现在接近13个年头,一直在这个领域深耕,随着时间的推移,我们在eBay、亚马逊的平台沉淀起到了关键性的作用。


其次,在于产品品控,通过跟工厂的长期深度合作,我们在产品质量上逐渐形成了自己的标准,与此同时,采购的规模效应也带来了品质和价格上的竞争力。汽车配件是安全性产品,如果一味追求价格而丢失品质,生意注定无法长久。


再次,在于供应链的稳定性。在供应链这一块,工厂的敏感度很高,所以我们在产品研发和更新上会配合厂家去了解参数及购买样品,并协同和推动厂家去进行生产。


此外,我们早期的海外仓布局也起到了重要支撑作用



跨境眼观察:海外仓都是布局在美国吗?这样的布局是基于什么考虑?

龚海军:我们从2010年出海到现在,逐渐在美国设立了三个自己的海外仓(分别在美西、美东和美南),从一开始就是自己管理和经营,这么多年来海外仓的稳定和易仓的系统有很大的关系。虽然我们会做一些研发,但是后面我逐渐发现海外仓没有一个很给力、很稳定的系统,发展会受到很大的制约。


第一个海外仓布局在洛杉矶(美西),但后面通过数据分析发现,在洛杉矶发货的目的地有60%不在美西地区,所以就去纽约(美东)开了一个新的仓库,有1万多平方米,但也逐渐不够用了。当时只有两种方式,一种是换一个更大的仓库,一种是找一个新的地方再去开发一个仓库。


在美国搬仓库成本和损耗很大,我们最终选择在亚特兰大(美南)开了第三个仓库,一方面在于解决库存容积问题,另一方面,通过系统测算我们发现通过三个海外仓同时发货,能把90%的包裹都控制在第四区范围以内,最大化覆盖范围。



跨境眼观察:不同尺寸和规格的产品在建仓选址上有不同,那在推广和引流方面呢?汽摩配产品在推广和引流上的策略有哪些特殊性?

龚海军:我们把引流分为站内引流和站外引流。


关于站外引流,我们会通过搜索引擎以及一些社交媒体比如Facebook、Twitter,或者是YouTube上的网络红人。运用搜索引擎进行推广相对来讲会更精准,我们会不断地在搜索引擎上植入热销或者消费者最喜欢搜的关键词,这样搜索时会有直观展现。


在社交媒体上更多的是进行品牌推广,有少部分会用话题的形式,一些修车达人会在拍摄修车时使用我们的汽车配件,会做一些场景化代入。当然,汽车配件品类在推广时跟其他消费品相比,效果不会那么明显,它是一个很漫长的过程。


关于站内引流,更多的是数据优化,包括车型匹配度的优化以及站内广告推广。我们很关注站内数据,目前在亚马逊的广告投入控制在销售额的3%以内。汽车配件客单价并不低,所以这个投入总额也不低。


即使如此,汽车配件品类不像一些消费类产品可能通过广告迅速放大销售量,更多的只是让用户有另外一个途径找到你。


具体到站内和站外的费用占比,分别是70%和30%。具体到平台,在亚马逊比在eBay的投入要大。




组织&人才




跨境眼观察:就6163银河官网的发展进程和当前体量而言,公司组织架构有哪些变化?岗位设置又有哪些变化?

龚海军:组织架构方面,我们会根据市场需求和内部管理需求不断做一些调整。比如之前我们的店铺安全管理是分散在各销售人员手中,后面我们针对平台安全和店铺安全专门成立了一个部门


同时,随着人员增加,组织架构庞大,内部跨部门协作就变得更加复杂,所以我们又新成立了一个跨部门协作部,主要对接销售和采购之间的沟通,避免一名采购人员去沟通多名销售人员,而调整为几名销售人员跟进所有采购事宜,简化和规范了数据和流程。


我们业务团队的高管都是从基层提拔而来,我也倾向于放权。




供应链管理




跨境眼观察:6163银河官网在筛选供应商时有哪些标准?如何提高供应商的配合意愿?

龚海军:在供应链方面,基本没有掉过链子。



首先,我们在起步时就非常注重供应商的选择,只是当时并没有形成产品品质标准,也不知道哪家的配件生产得更好,所以我们会采用一些笨办法,比如会选择有一定规模的供应商,因为我们认为有一定规模的企业,产品品质不会太差。这个选择为我们汽车配件的线上爆发式增长起到了很好的铺垫作用。


其次,我们不会把账期作为首要考虑因素。我们在货款支付方面很及时,30-60天内支付货款合计占比超过90%。我觉得羊毛一定不会出在猪身上,当你一味跟供应商谈账期,这部分成本会被转嫁到报价里面,而且让供应商无偿提供3-4个月账期也不合理。


再次,供应链其实是我们的衣食父母,我在和供应商沟通以及在供应商会议上也不断强调这一点。汽车配件产品属于被动式消费产品,客户往往不会因为图片好看或是价格便宜而购买,一定是车子某个配件坏了才有购买需求,因此供应链尤为重要。


在合作多年的供应商中,我们主动淘汰的不超过3%,而且我们的采购员没有权力换供应商,如果要更换供应商需要公司开会讨论。这样一来,供应商更有安全感,也不需要成天去公关我们的采购人员;而且也简化了采购人员的工作,就是谈价格、下单和跟进货物生产等。



跨境眼观察:对于跨境电商行业,缺货或库存滞销等问题很常见,6163银河官网的库存周转现状如何?踩过哪些坑?有哪些调整和优化?

龚海军:我们设定了滞销值,整体产品库存大于滞销值的占比为29%。汽车配件和其他品类不同,有些配件的市场需求并不大,但是基于备货的基本原则,有一个起订量,所以有些货要一年才能卖完。



造成滞销的原因一般有两类:一类是产品过新,汽车的维修周期还没到,比如某车型去年或今年才上市,其配件需求还很小;另一类是车型推出已超过15年,整个市场上该车型配件厂家很少,但仍有一些市场需求。我们做配件的基本规则是大而全,所以要满足各式各样的客户和不同年份车型的需求,特别是一些常规配件,不能直接淘汰,还是需要保留一些量。


现在我们95%看历史销售数据,只有5%的自由裁量权。比如说过去一个月你卖了10个,如果订未来3个月的货量,可以是30个,当然也可以是32个,允许有5%的变动,卡住这个指标之后,我们后面从50%的滞销逐渐降到现在的29%。


除了滞销率的管控,还有缺货率。其实我在今年初设销售目标的时候,提出缺货率控制在5%,但是现在来看这个目标太难达到了。今年我们缺货率管得最好的时候都有8%,常态化的缺货率则将近10%。


基于此,我们把断货分为两种情况,一种是热门品,一种是冷门品


如果是冷门品,就不把它算到缺货里,因为冷门品缺货率无法降低,就无法优化缺货率,也就没法做产品规范,只能通过在库存保有量方面做一些调控,当然,也有一些相对冷门的产品需要做取舍。


我们热销的产品缺货率非常低,我们会把整个SKU的10%评为热销产品,热销产品的缺货率不会超过5%。同时,热销品的属性也是动态变化的。


首先,分品类定义热销。不同品类的热销数量是不一样的,我们会从品类去设销售量的等级,然后去看它是否属于该品类的热销产品。


其次,设时间节点。产品即使卖得好,但如果车型推出超过一定年限,也不能把该车型相关配件列为热销品类。


再次,热销品等比例置换。整个SKU的10%属于热销品,我们要求销售只能在这10%里面做置换,如果他认为其他90%的SKU里面有一部分是热销品,可以划到这10%中来,但是之前的10%的SKU中就有一部分要划分到非热销品类里。


而且,即使可以变换SKU的热销品属性,但也不意味着可以频繁变更,同一个SKU在6个月之内只能有一次进入热销品类范畴的机会


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